Перспективный подход в управлении

  • ID: 10320 
  • 26 страниц

Содержание:


Перспективный подход в управлении

Введение

Цель курсовой   – рассмотреть проблему   подхода в управлении.

  работы:

1. В теоретической   охарактеризовать поставленную  .

2. В практической   проанализировать стратегию,   реали-зует компания

1. Перспективный подход в управлении

  "менеджмент" широко   не только специалистам в   управления. В самом   смысле менеджмент   профес-сионализм или   искусство в деле   управления организацией [4, С. 135].   этом эффективное   может обозначать   понятия. Например,   и последовательное продвижение в   установленных целей,   результаты, свидетельствующие о   прибыли или   числа жалоб  . Под   могут подра-зумеваться   в повышении качества  , расширении   филиалов или   новых технологий  . Ряд   по-добного рода,   широту понимания  , можно  . Менеджмент -   эффективное управление,   оценки качества   меняются в зависимости от   организации, отрасли, в   он функционирует, его   значимости и многих   па-раметров.

Метод   планирования сформировался в 1950-е  . Он основывается на   текущих изменений   экономиче-ских показателей   организации и экстраполяции   тенденций (или  ) в будущее.   подход оказался   полез-ным для   использования ресурсов в   перспективе с учетом   потенциального роста  , так и   со-кращения производства   или иного   продукции или  .

Широкое   стратегического планирования в   бизне-са начинается с   1960-х - начала 1970-х годов.   подход основывает-ся на   трендов не только   развития корпорации, но и   ее существования. Среда   как сложная,   система факторов,   на организацию и ее конкурентов.   среды при   рассматривается как   фактор планирования.   планирование с учетом   тенденций в изменении   окружения опирается на   сильные и слабые   организации, благоприятные  , предоставляемые   в окружении и угрозами со   конкурентов и социальных,  , технологических и   факторов окружения.

  управление основывается на  , что   тенденции развития   деловой среды   экстра-полировать и на будущее. В   случае представляется   опреде-лить основные   долгосрочного плана,   всего, выполнить   и рассчитать другие,   на бюджете, разделы   плана. Сформированный   образом долгосрочный   можно разбить на   короткие промежутки  .

Долгосрочное   эффективно в условиях   орга-низационной окружающей  , однако в   время организаций,   в таких условиях, не   уж и много. Поэтому в   ситуации, когда   среда отличается   сложностью и динамизмом,   приемлема философия   менеджмента, которая   на предположении о невозможности с   степе-нью достоверности   долгосрочные тенденции  . Поэто-му   менеджмент сосредотачивает   на методах фор-мирования   конкурентных преимуществ в   неопреде-ленности и сложности  .

Более   отличия стратегического   и долгосрочно-го планирования   в целях, задачах,  , оценке   организации. Так, в  , целью   планирова-ния является   результатов деятельности и   в ресурсах на длительный  , при   ставится задача   расхода ресурсов на   детерминированных математических   различной сте-пени   и компьютерных программ.   же стратегического ме-неджмента   достижение долговременного   преиму-щества на основе   сильных сторон  , компенсации  , учета   и угроз, порождаемых   средой орга-низации. В   долгосрочного планирования   критерием эффек-тивности   является рентабельность,  . Именно  , чаще  , требуют от   директоров акционеры.

  менеджмент ставит во   угла повышение   способности компании,   повышения ее устойчивости по   к меняющимся воздействиям   среды. В качестве   фактора успеха   менеджмент рассматривает   ресурсы организации и   скрытых резервов   культуры.

Слово " " произошло от   strategos, "искусство  " [7, С. 218]. Военное   этого термина не   вы-зывать удивления.   strategos позволило   Македонскому за-воевать  . Стратегия   собой детальный   ком-плексный план,   для того,   обеспечить осуществление   организации и достижение ее  .

Стратегический   должен разрабатываться   с точки зрения   всей корпорации, а не   индивида. На личных   основатель предприятия   позволить себе   роскошь сочетать   планы со стратегией  . На большинстве   с широким владением   подобной роскоши   не быть. В то время   глава корпорации,  , пожелает   частный реактивный  , особняки на   побережьях, роскошные   и тому подоб-ное,   интересам организации   привилегии наилучшим   служить не могут.

  план должен   обширными исследова-ниями и   данными. Чтобы   конкурировать в сего-дняшнем   бизнеса, фирма   постоянно заниматься   и анали-зом огромного   информации об отрасли,  , конкуренции и   факторах

Стратегический   придает фирме  , индивидуаль-ность,   позволяет ей привлекать   типы работников, и, в то же  , не привлекать   других типов.   план открывает   для организации,   направляет ее сотрудников,   новых работников и   продавать изделия   услуги.

Наконец,   планы должны   разработаны так,   не только оставаться   в течение длительных   времени, но и быть   гибкими, чтобы   необходимости можно   осу-ществить их модификацию и  . Общий   план следует   как программу,   направляет деятельность   в течение продолжительного   времени, давая   отчет в том,   конфликтная и постоянно   деловая и социальная   делает постоянные   неизбежными.

Перед   стоят четыре   стратегические альтерна-тивы [2]:

1.   рост. Стратегической  , которой   большинство организаций,   ограниченный рост.   стратегии ограниченного   характерно установление   от до-стигнутого, скорректированных с   инфляции. Стратегия   роста применяется в   отраслях промышленности со   технологией, когда   в основном удовлетворена   положением. Организации   эту альтернативу  , что   самый легкий,   удобный и наименее   способ действия.   в общем-то не любит  . Если   была прибыльной в  , придерживаясь   ограниченного роста, то,   всего, она   следовать этой   и впредь.

2. Рост.   роста осуществляется   ежегодного значитель-ного   уровня краткосрочных и   целей над   показателей предыдущего  . Стратегия   является второй   часто выбираемой  . Она   в динамично развиваю-щихся   с быстро изменяющимися  . Ее могут   руководители, стремящиеся к   своих фирм,   покинуть рынки,   в стагнации. В неустойчивой   отсутствие роста   означать банкротство. В   отрасли отсут-ствие   или неудача   могут привести к   рынков и отсутствию  . Исторически   общество рассматривало   как благотворное  . Для   руководителей рост   власть, а власть -   благо. Многие   рассматривают рост,   кратко-срочный рост,   непосредственный прирост  . К сожале-нию,   фирмы предпочитают   рост, получая   дол-госрочное разорение.

3.  . Альтернативой,   реже всего   руково-дители и которую   называют стратегией   средства, является   сокращения. Уровень   целей устанавливается   достигнутого в прошлом.   для многих   сокращение может   здравый путь   и переориентации операций.

В   альтернативы сокращения   быть несколько  .

1. Ликвидация.   радикальным вариантом   являет-ся полная   материальных запасов и   организации. В 1987 года "  Атланта", региональная   воздушного транспорта,   на качественное обслуживание,   вынуждена из-за чрезвычайного   со стороны конкурентов,   свою деятель-ность и   все свои  , пытаясь   кредиторам.

2. Отсечение  . Часто   считают выгодным   от себя некоторые   или виды  . В середине 1980-х   "Ревлон Груп"   продать большую   своих предприя-тий,   средства для   за глазами, за 574 млн.  . и пред-принимает   продать оставшиеся   за 1 млн. долл.   дала бы "Реален"   1,7 млрд. долл.  , необходимыми   осуществле-ния крупных  . "Эйвон  " намеревается   свое подразделение,   торговлей по каталогам,   создать налич-ный   для снижения   более чем 300-  долга в векселях.

3.   и переориентация. При   экономике многие   считают необходимым   часть своей   в попыт-ке увеличить  . В 1986 г. сеть   магазинов "Стоп   Шоп" зафиксировала   в 2 млн. долл. от   своих операций, но   через год   получила 118-процентную   за второй квартал 1987 г.   руководства было   количества операций до   управляемого и, как  , прибыльного  .

К стратегиям   прибегают чаще   тогда, когда   деятельности компании   ухудшаться, при   спаде или   для спасения  .

4. Сочетание.   сочетания всех   будут, скорее  , придерживаться   фирмы, активно   в нескольких отраслях.   сочетания представляет   объединение любых из   упомянутых стратегий -   роста, роста и  . В то же время,   "Ревлон Груп"   свою деятельность,   продать большую   предприятий, выпускающих   для ухода за  , она   пыталась приобрести   "Жиллетт", выпускаю-щую   для бритв,   5,41 млрд. долл. (  роста).

После   как руководство   имеющиеся стратегические  , оно   обращается к конкретной  . Целью   выбор стратегической  , которая   повы-сит долгосрочную   организации. Хотя   общей стратегии   собой как  , так и   высшего руководства,   выбор оказывает   влияние на всю  . Чтобы   эффективный стратегический  , руководители   звена должны   четкую, разделяемую   концепцию фирмы и ее  . Стратегический   должен быть   и однозначным.

2. Практическая часть

2.1. Характеристика организации

"Телесота"

Организационно-  форма организации:   с ограничен-ной ответственностью.   один салон,   на пересечении Красного   и Достоевского.

Тип  : Предприятие   розничным торговым  . В ассортименте –   телефония, оргтехника,   товары и аксессуары.   товары – для   пользователя.

Номенклатура   продукции и предоставляемых  :

1. Сотовые  .

2. Аксессуары к  .

3. Организационная   и расходные материалы.

4.   для доступа в  .

5. Цифровая  .

6. Носители   и аксессуары.

Динамика   показателей деятельности ( . 1) показывает,   темпы роста   с 2003 года стали   и, в частности, темпы   объемов продаж   (рис. 1). Это   на диаграммах динами-ки   объема продаж ( . 2) и валовой   (рис. 3). Также   сказать, что   спроса изменилась –   в начале работы   в 2000 году большинство   обеспечивали сотовые  , то сейчас их   снизилась, и в основном за   прироста продаж   техники.

Численность   с 2000 года не изменилась и   9 че-ловек. При   число увольнений и   на работу одинаково и   пяти. Текучесть   связана только с  , что на   менеджеров могут   студенты, которые не   к одному месту  .

Таблица 1

  основных показателей   салона "Телесота"

  2000 г. 2001 г. 2002 г. 2003 г. 2004 г. 2005 г.

Общий   продаж, тыс.  8530 8517 9783 11087 11877 11200

в том  

Сотовые   3812 3516 3922 4513 3588 3496

Аксессуары к   1568 1254 1758 1365 1582 1365

оргтехника и   мате-риалы 965 856 965 932 825 769

оборудование   Интернет 564 856 985 1254 1368 1458

цифровая   365 548 569 1658 2589 2458

носители   и ак-сессуары 1256 1487 1584 1365 1925 1654

Валовая  , тыс.  1279,5 1362,72 1760,94 2439,14 2256,63 2016

Таким  , общее   положение салона  , поскольку   тенденция спада в  . При   темпы снижения   прибыли значительно  , что   с улучшением цен от   (снижение). Возможно,   ситуации связано с   управления салонами  , поскольку в   их несколько, и цены во   салонах – одинаковы.

  1. Динамика темпов   основных показателей

  2. Динамика общего   продаж

Рисунок 3.   общего объема   прибыли

Миссия  : продажа   сотовых телефонов от   производителей.

Цели   уровня компании:

1.   населения Новосибирска   сотовой теле-фонией.

2.   компании по итогам   – не менее 12%.

3. Достижение   коллектива и его   в отноше-нии руководства  .

Салон   одним из розничных   продаж компании,   миссия и цели   им.

Как система,   представляет собой   четырех элемен-тов:

1.  .

2. Торговый  .

3. Бухгалтерия.

4.  .

Взаимосвязь и   этих элементов   на рис. 4.

Рисунок 4.   салон как  

Организационная   управления салона –   типа. Это  , что   построено так,   директору подчиняются   основных структурных  , а им, в свою   – сотрудники этих  . Организационная   управления приведена на  . 5.

Рисунок 5.   структура управления

  факторов внешней   приведен в табл. 2.

  2

Характеристика внешней  

Факторы  

Содержание  

Влияние на  

1. Потребители

  – в основ-ном отдельные  , молодые,   семей-ные, работающие   учащиеся (студенты).

  основные покупатели и та  , на которую и   компания, предлагая им  .

Таблица 2 ( )

2. Конкуренты

  конкурентами, распола-гающимися   (относительно) от сало-на,   компании Цифроград,   Связной, Центральный  , Солнечный.

  "отвлекают" на себя   покупателей. При   основное конкурентное   Телесоты – продажа   со-временных телефонов.

  конкурен-тов являются:

  – цены, ассорти-мент

  – репутация солид-ной   с широчайшим ас-сортиментом

  – местоположение, ас-сортимент,  

Солнечный –  

Преимущество   пе-ред конкурентами:

 , ассорти-мент,  

3. Поставщики

  поставщик са-лона –   офис компании

  осуществляются централизованно,   раза в неделю.   руково-дит менеджер по   в головном офисе – он   продажи, остатки на   и на осно-ве этого   заказ нужных  .

Директор   может предлагать   внима-ние на тот   иной товар,   директор непо-средственно   с по-купателями.

Таблица 2 ( )

4. Государственные  

Налоговая  , санитарно-  служба, пожарная  

Основная   компании – своевременно и   отчитываться в эти   и показывать правильность   и оборудования помещений   сред-ствами. Все   решает директор

5.   трудовых ресурсов

  персонал для   в компании

Директор   право при-нимать на   и сам дела-ет  . После   уволь-нений студентов-  было решено не   на работу студентов,   стало немного   наби-рать грамотных   в торговый отдел.   штат заполнен

6.  -технический  

Этот   – очень важный.   технологии постоянно  , и всегда   быть в курсе   изменений

Новинки   в Теле-соте сразу,   только они   в каталогах со-товых  -производителей.

7.   и политические со-бытия

  обстанов-ки в стране и  

На салон   влияет

8. Социально-  условия

Основное –   доход покупателей и   покупки

Сегодня   доста-точно уверенно   на свои доходы, а   многие имеют   карты и стабильный  , есть   делать продажи в  

Таблица 2 ( )

9. Групповые  

Телесота –   салонов

Данный   полностью определяет   компа-нии, в том   и салона

Таким  , внешняя   салона:

1) несложная,   в большинстве своем   действует в "теп-личных"  , т.к. основные  , а значит, и   за их правильность – на головном  ;

2) подвижная в   тех факторов,   не могут контролиро-ваться   офисом – доходы  , действия  ;

3) неопределенная   в отношении неконтролируемых  .

В салоне   методы управления –  . Каждый   при поступлении на   должен ознакомиться с   документами и соблюдать их  . Это:

1)   Правила розничного  ;

2) подписка о   коммерческой тайны;

3)   инструкция.

При   на работу каждый   прослушивает инструк-таж  , чтобы  , какие   являются недопустимыми в   (это опоздание,   в отношении посетителя,   вид). За эти   сотрудник может   оштрафован, по решению  , или  . То есть, к   применяются экономические   управления.

Можно  , что  -психологические   управления также   в салоне, и это   коллектива при  -либо   нарушении (например,   на работу или   с покупа-телем).

Директор   выполняет следующие  :

1. Лидер –   за набор, подготовку,   и активизацию подчиненных, и   связанные с этим   действия.

2. Приемник   – получает информацию   деятельности са-лона,   ее в работе.

3. Представитель –   интересы салона в   офисе, защищает   салона.

4. Устраняющий   – контролирует действия   или внешних   (например, государственных   в отношении салона).

  образом, функции   скорее номинальные -   и организующие. Творческая   практически отсут-ствует,   эти решения ( ) принимают   головно-го офиса.

  руководства по решетке  -Блейка:

-   на людей – средний  

- ориентация на   – высокий уровень.

 , стиль   – 9.1, или авторитарное  . Фак-тически   не авторитарный, а между   и командным. То есть,   с удовольствием бы вовлекал   в процесс управ-ления, но он   инструкциями головного   и своими полномо-чиями.   главная задача –   продаж, а не предприниматель-ство.   директор выполняет   контролирующие функции,   осуществляет демократическое  .

Неформальным   является директор, то   он в одном лице и  , и неформальный  .

2.2. Реализуемая стратегия и процесс ее формирования

Реализуемая   стратегия – сокращения.

  процесс стратегического   осуществляет-ся "сверху  ". Это  , что   директивы разрабатываются на   уровне управления – в   офисе компании,   находится в Новосибирске.   определяются цели,   направления и главные   задачи развития   и предпринимаются попытки   все звенья   механизма. Затем на   низких ступенях   эти цели и   конкретизируются применительно к   каждого салона.

  иметь возможность   определить цели и   для каждого  , высшее   должно располагать   о состоя-нии и развитии   и каждой ассортиментной  . Эти   обычно содержатся в   маркетинга, которые   в основу разработки   во всех подразделениях.

 , осуществляющий   планирование, включает   подразделения на разных   управления. Высшее   системы планирования   Совет директоров. В   входят директор   и учредители, которые   решения по наиболее   проблемам стратегии и   фирмы, выполняют   и аналитические функции,   в формулировании основных   и задач фирмы на   перспективу. Подготавливае-мые   рекомендации выносятся на   расширенного Совета  , в который   также директора   и финансовый ди-ректор  , и после   включаются в форме   меропри-ятий в перспективный   развития фирмы. На   уровне управления   исходные положения   оптимального распределения   ресурсов в течение   планового периода.

  звеном аппарата   является центральная   планирования, в функции   входит разработка   и текущих планов,   их с салонами, корректировка и   плановых показателей и   за их выполнением. Она   фор-мы плановой  , консультирует   руководство по вопросам  . Центральная   планирования – это   менеджера в центральном   - осуществляет свою   в тесном контакте с   подразделениями, получая от   всю информацию,   для разработки  .

В компании в   используется два   планирования: стратегиче-ское ( ) планирование и   финансовое планирование.

  планирование концентрирует   внимание на разра-ботке   решений, принимаемых   на основе экономиче-ского   рыночной ситуации.   сложности этого   в нем используются   инструменты планирования,   эконометрические про-гнозы   модели, разработанные   фирмы. Стратегическое   имеет целью   обоснованную оценку   рентабель-ности различных  . Затем на   основе принимаются   по поводу прекращения   или иного   торговли или   (за-крытия или   отдельных предприятий)   внедрения в новые   деловой активности.

На   стратегического плана в   основывается текущее   планирование. Годовой   (бюджет) - это   документ, согласно   фирма определяет   на текущий год   за-купок и сбыта,   планы по использованию   силы, капита-ловложений,   новых линеек  . В годовом   детализи-руются планы   и сбыт поквартально и  , а также   задания для   уровней управления -  .

Если   по месяцам, то планирование  :

Январь

  по планированию из головного   направляет показатели   высшим руководством   плана в салоны.   могут отличаться от   ранее. После   салоны могут   к расходованию средств в   с планами.

Февраль

  планы окончательно   и, возможно, без  . Контроль   плана осуществляется   на ме-сячной основе.   от установленных показателей   быть обос-нованы   салонов.

Март

  стратегии и финансовых   на основе оценки   ситуации и составления   в отношении получения   на будущий год.

 

Представление   предварительных данных о   и фи-нансовых планах   на будущий год.

  – август

Получение   действительных плановых   и начало разработки   показателей в деталях   каждого салона.   салонами данных об   размерах инфляции,   оплаты труда,   запасах и др. В августе   получают окончательные   по выработке.

Сентябрь

  предприятия представляет   план и бюджет в  .

Ноябрь

  руководство фирмы   салоны о том,   оно представленные   или нет.

  роль в осуществлении   играет центральный   отдел. Приоритетное   здесь играют в   время следующие  :

- увеличение   на рынке

- рост   продаж и массы  .

Ключевыми   для компании   конкуренция и капи-таловложения.

  горизонт планирования - 5  .

Контроль за   компании осуществляется на   фи-нансовых показателей   высшим руководством  .

Обычная   состоит из четырех  : формулирование  , постановка  , долгосрочная  , среднесрочные  .

Стадия 1.   предпосылок. Философия и   компании пересматриваются с   учредителей с учетом  . На основе   информации о внешней   как в целом,   и о состоянии и развитии   и о конкуренции составляются   о положении фирмы на  . Анализ   выявляет возможности и  . Оценка   прошлой деятельности и   итогов выявляет   и дает информацию   прогнозирования будущего   фир-мы.

Стадия 2.   проблем. Исходя из   предпо-сылок, определяются   притязаний, например,   роста ежегодно   превышать 10%. Затем   важнейшие результаты   условии сохранения   политики, которые   с уров-нем притязаний, и   разрывы. Вырабатываются  , позво-ляющие   эти разрывы.

  3. Долгосрочная стратегия.   устранить разрывы   прогнозными значениями   и теми, на которые   ком-пания:

- разрабатываются   стратегии "продукт- ", например,   возможности развития   производств, вертикальной  , создания   в других регионах,   инициатив;

- изучаются   расширения производства и   издержек (здесь   использоваться матрица  );

- прогнозируются   при использовании   или иной из   выше стратегий и  , будут ли   разрывы.

Долгосрочная   состоит из трех  : долгосрочные  , подкрепленные   стратегиями, долгосрочные   проекты, долгосрочная   в основных областях.

  4. Среднесрочные планы.   из принятого решения   долгосрочной стратегии   среднесрочные задачи и   и составляются среднесрочные  . Последние   так-же из трех  .

Во-первых,   среднесрочные проекты и   их хронологическая привязка,   ресурсы.

Во-вторых,   планы по укрупненной   про-дукции, исходя из   номенклатуры и стратегии   борь-бы для   группы продукции.   работа выполняется   отделениями по продукту.

  элемент - функциональные   корпорации, составляемые ее   службами. Сюда   планы развития   мощно-стей, планы по   и прибыли.

3. Выводы и рекомендации

Содержание   планирования как   управления состоит в   определении основных   и пропорций развития   с учетом материальных   его обеспечения и   спроса. Сущность   проявляется в конкретизации   развития всей   и каждого подразделения в   на уста-новленный период  ; определении   задач, средств их  , сроков и   реализации; выявлении  , трудовых и   ресурсов, необходимых   решения поставленных  .

Таким  , назначение   как функции   со-стоит в стремлении   учесть по возможности   внутренние и внешние  , обеспечивающие   условия для   функционировании и развития  . Оно   разработку комплекса  , определяющих   достижения конкретных   с учетом возможностей   эффективного использования   каждым производственным   и всей фирмой.   планирование призвано   взаимоувязку между   структурными подразделениями  , включающими   технологическую цепочку:   исследования и раз-работки,   и сбыт, сервис.   деятельность опирается на   и прогнозирование потребительского  , анализ и   имеющихся ресурсов и   развития хозяйственной  . Отсюда   необходимость увязки   с маркетингом и кон-тролем с   постоянной корректировки   производства и сбы-та   за изменениями спроса на  .

Стратегическое   заключается в основном в   главных целей   фирмы, охватывает   в 10-15 лет, осно-вывается на   ресурсах. Стратегическое   призвано определить   стратегические цели и   развития фирмы,   для этого   и этапы решения   задач. Уро-вень и   планирования определяются   руководства фирмой на   уровнях управления,   специалистов, работа-ющих в   подразделениях; наличием   базы и обеспеченностью   техникой.

Планирование   перед началом   по реализации плана.   - это начальный   управления, однако   представ-ляет собой не   акт, а процесс,   до завершения планируемого   операций. Планирование   на оптималь-ное использование   фирмы, в том   наилучшее использо-вание   видов ресурсов и   ошибочных действий.

  проанализированной компании " " можно  , что   процесс стратегического   налажен очень  . При   принятые планы   – строго по графику   все запланированные  . Последнее   компании – ликвидация   салонов в Новосибирске.   решение было   совсем недавно и   снижением уровня   и неудо-влетворенностью учредителей и   (он является тоже  ) перспективами  .

Рекомендовать   что-либо  , поскольку   отла-жен, как  , безукоризненно.   всех уровней   учиты-вается. Выполняются   функции менеджмента –  , организация,  , контроль.

Список литературы